Es bien sabido que las relaciones entre un jefe y sus subalternos directos son importantes e inciden fuertemente en el éxito de un equipo. Y aunque se ha escrito mucho acerca de los rasgos de carácter, y sobre temas como la sinceridad y la confianza, la literatura sobre liderazgo tiene muy poco que decir sobre lo que un líder debería esperar de su gente. A través de los años, he advertido que ciertos comportamientos de jefes y de subordinados conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, yo prefiero a quien exhibe las conductas que yo espero por sobre otro que no, incluso si las cifras de desempeño de este último son un poco mejores, porque sé que el primero tiene el potencial para contribuir más a la organización.

LO QUE ESPERO DE SUBORDINADOS directos

Las conductas que se presentan a continuación son potentes cada una de ellas, pero sumadas impulsan el desempeño y el crecimiento de una forma que impacta significativamente sobre los resultados a largo plazo.

INVOLÚCRESE. Los buenos ejecutivos saben cómo delegar. Pero, más importante, saben cuándo una situación requiere de su participación inmediata, ya sea reasignando recursos a un producto que despega súbitamente en el mercado, ayudando a resolver un desplome en la calidad, o visitando una planta para saber por qué su productividad está tambaleando. No hay excusas para no asumir la responsabilidad cuando un problema está creciendo. Yo confío en que mis subordinados asumirán la culpa por las cosas que salen mal y darán el crédito por los progresos a la gente a su cargo. Y espero que tengan la valentía de comunicar las malas noticias. Si tiene que cerrar una planta, vaya a la planta y dígaselo usted mismo a los empleados.

No existen reglas estrictas respecto de cuándo su participación directa tendrá más impacto en la empresa (eso depende de su criterio), pero he descubierto que los buenos ejecutivos generalmente se involucran en tres tipos de circunstancias: cuando alguien no logra cumplir con sus compromisos; cuando surgen problemas de personal importantes, particularmente si hay un conflicto; y en una crisis. Que usted sea un vicepresidente ejecutivo no significa que no tenga que trabajar.

GENERE IDEAS. Una frustración común en las empresas de EUA es la falta de ideas. Una persona innovadora y creativa es un diamante que debe ser atesorado. Desafortunadamente, las personas con ideas no suelen ser aplaudidas en las organizaciones. Muchas veces están en la periferia, porque se piensa que no tienen puestos los pies en la tierra. Pero quiero escuchar lo que ellos tienen que decir; mi trabajo es buscar entre las ideas y decidir cuáles tienen algún mérito. A menudo, las mejores ideas parecen alocadas en un comienzo. Por ejemplo, cuando llegué a AlliedSignal, las personas estaban muy desmotivadas por el desempeño mediocre de la empresa, y yo buscaba una manera de levantarles la moral. Alguien sugirió contratar una banda, servir hamburguesas y hot-dogs a mediodía y hacer mucho ruido para que los empleados sintieran que había razones para estar optimistas. Mucha gente dijo que la idea era banal y que no funcionaría, pero funcionó y se convirtió en un evento anual. Otro ejemplo: cuando bajaron las ventas de un líquido que producíamos, un ejecutivo propuso pintar los envases con colores brillantes en vez del gris industrial que utilizábamos. Muchos se burlaron de la idea, pero la probamos y provocó una diferencia. Las ventas se recuperaron.

Los ejecutivos más convencionales también pueden aportar buenas ideas, pero a menudo son reacios a compartirlas. Estoy dispuesto a darles un pequeño empujón. Si estoy en una reunión y nadie se atreve a opinar sobre cierto tema controversial, les digo que le dedicaremos un tiempo a ese asunto. El silencio que sigue a continuación se hace incómodo, lo suficiente para que las personas finalmente hablen. Una vez llegué a una reunión para discutir un problema de gestión que percibimos en una empresa cliente. Hice una lista con tres o cuatro razones de por qué era importante para mí conversar sobre el asunto con el CEO de la empresa cliente. Las personas se resistían, pero tampoco ofrecían ninguna alternativa. Esperamos un largo rato, hasta que finalmente alguien habló. Después de dialogar un poco, decidimos que una persona de nivel más bajo de nuestra organización conversara con una persona de nivel más bajo en la empresa cliente, en vez de correr el riesgo de provocar una conmoción por presentar el problema al nivel más alto.

BUSQUE COLABORAR. Es sorprendente cuántas personas se resisten a colaborar o a compartir el crédito, incluso sabiendo lo mucho que se puede lograr cuando nos juntamos todos alrededor de la mesa. Puede haber muchas razones prácticas para ello, por ejemplo, que para alguno el cooperar no vaya en su interés financiero directo. Pero espero que las personas confíen de que me percataré cuando hagan algo que, por decir, le cueste US$ 2 millones a su unidad en el corto plazo pero que beneficiará a la empresa en su conjunto en el largo plazo.

Eso es algo que tomo muy en serio. Hace unos años yo dirigía una gran empresa que estaba estructurada funcionalmente. La persona a cargo de la producción y la que dirigía marketing y ventas no se llevaban bien; simplemente no se comunicaban entre sí. Y dado que no podían trabajar juntos, tampoco lo hacían sus respectivas unidades. El resultado era que nuestros inventarios siempre estaban desbalanceados. Nos reunimos los tres y les dije que no me importaba si se caían bien o no, pero que la forma en que estaban trabajando tenía que cambiar. Salieron de la reunión con instrucciones para superar sus diferencias, pero tres meses después nada había cambiado. Los volví a llamar a mi oficina y ahí mismo les entregué a ambos sus paquetes de compensación por despido, diciéndoles que aunque yo pensaba que ambos tenían un buen desempeño individual, su incapacidad para colaborar estaba perjudicando a la empresa. Un imponente guardia esperaba en la puerta para retirarles sus identificaciones y escoltarlos fuera de la planta.

Cerca de las 3 de esa misma tarde sonó el teléfono. Eran ambos, pidiendo volver a entrar a la planta. Lo primero que dijeron apenas llegaron fue “lo entendimos”. Volvieron a trabajar, y no sé si alguna vez llegaron a caerse bien, pero aprendieron a trabajar bien juntos y lo que es más importante también lo hicieron sus unidades. Nuestro desempeño general mejoró considerablemente.

ESTÁ DISPUESTO A LIDERAR INICIATIVAS. No hay forma de saber de antemano cómo resultará un proyecto, por lo que las personas suelen ser reacias a asociarse con una idea no probada, particularmente si cruza límites funcionales o de unidades. Prefieren pasar desapercibidos en vez de arriesgarse a fracasar delante de todos. Pero yo quiero personas que levanten la mano. Cuando empezamos a implementar Seis Sigma en AlliedSignal, a algunos no les gustó o no estaban seguros de que funcionaría, pero nunca olvidaré a los que se arriesgaron y asumieron roles de liderazgo incluso sin saber demasiado del programa. âse es un atributo que aprecio en mis empleados. A quienes lideraron los esfuerzos para implementar Seis Sigma se les había dicho que sus carreras se acelerarían si tenían éxito, y de hecho los que contribuyeron más allá de sus propias unidades ascendieron más rápido que el resto.

HAGA LÍDERES A MEDIDA QUE DESARROLLA

Hay demasiadas personas que son egoístas en cuanto a su propio desarrollo. Quiero que mis subordinados directos se interesen tanto en el desarrollo de sus subalternos como en el propio, si no más. Al inicio de mi carrera, cuando estaba en GE, tuve un jefe un ejecutivo de nivel medio que tenía un buen desempeño pero que sabía que había llegado lo más lejos que podía llegar. Un día me llamó y me dijo que sentía que yo tenía la chance de ser mucho mejor que él, y que iba a hacer todo lo posible para que yo desarrollara todo mi potencial. A partir de ese momento, se interesó más en mi progreso que en el suyo propio. Dedicó un esfuerzo desproporcionado a criticarme o elogiarme cuando yo lo necesitaba. Nunca lo olvidaré; jugó un papel muy significativo en mi carrera.

Una señal poderosa de que los ejecutivos están comprometidos con el desarrollo de sus subalternos directos es involucrarse en las evaluaciones de desempeño. Yo espero que mis subalternos estén involucrados personalmente en las revisiones no que las entreguen a alguien de Recursos Humanos y que ofrezcan un feedback específico y útil a sus subordinados. Cuando estuve en GE y en Allied, revisaba regularmente las metas que mis subalternos directos definían para sus subordinados. Si eran imprecisas, les pedía que siguieran trabajando hasta que hubieran alcanzado un nivel adecuado de especificidad.

IMPULSE SU PROPIO CRECIMIENTO. Yo espero que las personas permanentemente busquen formarse y desarrollarse, no necesariamente volviendo a los estudios sino a través del contacto con nuevas ideas y personas. Pida feedback a su jefe, y si él o ella no está dispuesto a dárselo, vaya entonces donde sus pares o subordinados, o encuentre un mentor. Acepte tareas exigentes: aprenderá de ellas mucho más que de proyectos fáciles; se requiere algo de valentía, porque el resultado puede no ser tan bueno, pero deja en evidencia que usted está interesado en su propio desarrollo. También esto lo prepara para desafíos difíciles en el futuro. Yo voy a ascender a alguien que ha empujado sus propios límites en tareas difíciles con resultados a veces decepcionantes, antes que a alguien que cumple sus metas asumiendo tareas menos exigentes.

SEA UN JUGADOR EN TODA CIRCUNSTANCIA. Una cosa es mantener las conductas que he descrito en tiempos de bonanza. Es fácil colaborar, levantar la mano y ofrecer ideas cuando las ventas y las ganancias están creciendo 20 por ciento al año; ¿pero cuál es su comportamiento cuando están declinando? Yo espero conductas positivas bajo cualquier circunstancia, y son las personas que están a la altura de esa exigencia las que atraen mi atención.

Puedo recordar a varias personas que lideraban su empresa, superaban sus proyecciones y eran capaces de traer a personas de calidad, todo mientras el mercado era favorable. En un periodo de baja, perdieron su capacidad de motivar e inspirar a las personas, empezó a desaparecer la confianza en sí mismos y tuve que sacarlos de sus puestos.

En el caso inverso, algunas personas están bien equipadas para contener costos y mantener el negocio a flote cuando las oportunidades de crecimiento son mínimas, pero son tan eternamente paranoicos que no pueden sacar ventaja de un periodo favorable. Yo siempre busco a quienes pueden tener éxito en ambas circunstancias.

LO QUE MIS SUBORDINADOS ESPERAN

El pacto del CEO tiene dos lados, por supuesto, y sé que mis subordinados harán mejor su trabajo si a su vez pueden esperar ciertas cosas de mí.

DAR UNA CLARA DIRECCIÓN. Si soy un líder, entonces es mi trabajo comunicar claramente hacia dónde va la empresa, por qué, y qué beneficios obtendremos si logramos lo que nos propusimos. Cada trimestre el jefe debería pararse frente a su equipo y explicar los resultados financieros y el avance de cada una de las iniciativas operacionales o estratégicas. Esto brinda un contexto importantísimo para el trabajo. Si, por ejemplo, digo a una persona solamente que necesita mejorar el flujo de caja, no se va a sentir tremendamente motivada. Si le muestro las cifras actuales, obtiene una perspectiva de por qué y hasta qué punto el flujo de caja es un tema, y una idea más completa de cómo su trabajo contribuye a la empresa en su conjunto.

FIJAR METAS Y OBJETIVOS. Un ejecutivo puede asumir que está realizando un buen trabajo, pero, si no tiene asignados metas y objetivos específicos, no puede dar por seguro que su jefe piense lo mismo. Además de las metas de equipo, cada persona debería saber exactamente respecto de qué objetivos individuales será medido su desempeño durante un determinado periodo y dónde invertir su valioso tiempo.

Cuando las metas y objetivos están claros, las decisiones sobre ascensos y bonos pueden basarse en el mérito. El estado de ánimo sufre si las personas creen que hay algún misterio en el proceso, alguna explicación tras bambalinas. Se sienten mucho más contentos y cómodos cuando saben que están trabajando dentro de una meritocracia. Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien venía a preguntarme por qué puse a una persona en un puesto y no a otra. Si no pudiera explicar mi decisión, sería para mí una vergüenza.

DAR FEEDBACK FRECUENTE, ESPECÍFICO E INMEDIATO. Cuando entrego feedback, les transmito a las personas que estoy interesado en su crecimiento y que hay una ruta de futuro. Los empleados no tienen por qué esperar hasta una revisión anual para saber cómo lo están haciendo; y si el feedback los va a ayudar a impulsar su crecimiento, entonces debe ser lo más específico posible.

Cuando llega la revisión anual, el asunto debería ser simple. Olvídese de la jerga de Recursos Humanos que pretende disfrazar la realidad. Una revisión de desempeño eficaz le dice al empleado qué está haciendo bien, qué podría hacer mejor y cómo él y su jefe pueden trabajar juntos para superar cualquier deficiencia; nada de formularios complicados ni de lenguaje ambiguo.

SER DECIDIDO Y OPORTUNO. Si no es oportuno, ser decidido no sirve de nada. De mí, las personas deberían esperar que tome las decisiones apenas tenga la información que necesito, y no ser descuidado o impulsivo, sino dar respuestas claras e inequívocas. Cuando un gran contrato está cerca de cerrarse, el momento para que el jefe intervenga no es el último minuto, es un mes antes.

En Allied, un vendedor que negociaba un trato con Boeing, podía pedirme, por decir, que hiciera una llamada telefónica, no porque yo pudiera algo mejor para cerrar el negocio, sino porque yo representaba a la organización. Yo no debía hacer la llamada a la hora nona; debía hacerla mucho antes de que el trato estuviera por cerrarse, cuando podía provocar algún impacto.

SER ACCESIBLE. Si espero que las personas me mantengan informado, entonces yo tengo que estar disponible cuando necesiten verme. Por cierto que es por mi propio bien. Frecuentemente, un jefe no se entera de que alguien va a dejar la empresa hasta que la persona está saliendo por la puerta. Si hubiera sabido un mes antes que el empleado estaba pensando en irse, lo podría haber invitado a almorzar para conversar sobre sus oportunidades en la empresa, y tal vez hacerlo cambiar de opinión.

DEMOSTRAR HONESTIDAD Y FRANQUEZA. Las personas gastan demasiado tiempo decidiendo cómo decir algo doloroso a otros sin herirlos, cómo comunicar las malas noticias de una manera diplomática. Esto es corriente en las evaluaciones de desempeño. Lo primero que les pido a los líderes de las empresas a las que hago consultoría, son las copias de sus evaluaciones de sus subordinados, y constantemente me sorprendo con los eufemismos en su lenguaje. Si puedo decir algo de una manera sensible y diplomática, mucho mejor. Pero si no puedo, mi deber con mi empleado es decírselo como sea. ee